Vous connaissez la scène dans votre propre comptabilité : à la fin du mois apparaissent des factures fournisseurs dont personne au service achats n'a jamais entendu parler. Le chef d'atelier a commandé chez le revendeur local, le responsable de filiale a acheté deux transpalettes avec la carte de crédit de l'entreprise, et trois départements ont acheté indépendamment les mêmes consommables, chacun à des conditions individuelles. Ce phénomène s'appelle le Maverick Buying et coûte de l'argent bien réel aux entreprises de taille moyenne allemandes. Selon la HTWK Leipzig, le taux moyen de Maverick Buying en Allemagne s'élève à 25,6 pour cent du volume d'achats. The Hackett Group chiffre les économies négociées perdues à hauteur de 16 pour cent. Pour un volume d'achats d'équipement d'entrepôt de 800.000 euros par an, ce sont des sommes à six chiffres qui disparaissent discrètement de l'EBIT. Cet article vous montre comment maîtriser le problème de manière structurée, sans infantiliser votre personnel et sans déploiement SAP Ariba sur deux ans.
Qu'est-ce que le Maverick Buying ?
Le Maverick Buying désigne tout achat qui contourne le processus d'achat officiel ou les contrats-cadres existants. Le terme n'a pas de connotation morale, il ne s'agit que très rarement de sabotage intentionnel. Il décrit plutôt une défaillance structurelle : les collaborateurs contournent le service achats parce qu'ils le perçoivent comme un frein, parce qu'ils doivent être livrés plus vite que ne le permet le processus formel, ou parce que le paysage contractuel leur est tout simplement inconnu.
Dans la pratique, le Maverick Buying se manifeste sous trois formes. Off-contract buying : un contrat-cadre existe, mais le collaborateur commande le même produit chez un autre fournisseur, souvent plus cher. Out-of-process buying : des processus d'approbation et des systèmes de commande existent, mais ils sont contournés par téléphone, e-mail ou carte de crédit. Shadow procurement : des départements entiers travaillent avec leurs propres fournisseurs et conditions, sans que le service achats central ne soit impliqué.
Les déclencheurs sont rarement de la mauvaise volonté. Une enquête du BME montre que seul un quart environ des entreprises atteint un taux de Maverick Buying non critique, inférieur à cinq pour cent. Dans la plupart des cas, il s'agit d'un mélange de pression temporelle (un transpalette en panne bloque la réception des marchandises), de méconnaissance (quel contrat-cadre s'applique au juste ?) et de préférences personnelles. Le constat décisif : le Maverick Buying ne se résout pas par des interdictions, mais uniquement par de meilleurs processus et outils.
Ce que le Maverick Buying coûte réellement
Les chiffres sont désagréablement concrets. Une enquête récente de Wucato auprès de responsables achats a révélé que plus de la moitié des participants voient un potentiel d'économies allant jusqu'à 20 pour cent des coûts totaux si le Maverick Buying était systématiquement éliminé. En moyenne, le potentiel d'économies estimé s'élève à environ 24 pour cent de l'ensemble des coûts d'approvisionnement. Ce chiffre paraît élevé au premier abord, mais il englobe non seulement les surcoûts directs par commande, mais aussi les coûts de processus, les risques et les désavantages stratégiques.
Le surcoût direct des commandes Maverick se situe, par expérience, entre 5 et 30 pour cent selon la catégorie de produits. Pour les consommables, 10 à 15 pour cent sont typiques ; pour les composants spécialisés de chariots élévateurs ou les contrats de service, cela peut atteindre 30 pour cent ou plus, car l'acheteur spontané ne demande pas d'offres comparatives.
À cela s'ajoutent les coûts de processus. Des études sur l'approvisionnement en pièces C dans les PME allemandes chiffrent les coûts de processus par commande manuelle à 100 à 130 euros, avec des processus intégrés numériquement, ils tombent à 60 à 70 euros. Pour 5.000 commandes par an, cela représente une différence de 250.000 euros. The Hackett Group a chiffré la part des économies négociées perdues à cause du Maverick Spend à 5 à 16 pour cent, selon le degré de maturité de l'organisation achats.
Moins visibles mais dangereux sont les risques de conformité : des fournisseurs non audités peuvent enfreindre la loi allemande sur le devoir de vigilance dans les chaînes d'approvisionnement. Les conformités CE des transpalettes ou des rayonnages ne sont pas documentées de manière centralisée. Les contrôleurs fiscaux s'irritent des factures entrantes sans commande correcte dans le système. Et la norme ISO 20400, ligne directrice internationale pour les achats responsables, exige explicitement un pilotage de bout en bout de la sélection des fournisseurs et de la politique d'achat, ce qui est tout simplement impossible avec un taux de Maverick Buying de 25 pour cent.
Sources typiques de Maverick Buying dans l'équipement d'entrepôt
Si vous voulez savoir où votre argent s'écoule de manière incontrôlée, vous devez connaître les sources typiques. Dans les achats d'équipement d'entrepôt, nous observons quatre schémas récurrents.
Achats spontanés de consommables
Le film étirable est épuisé, les étiquettes d'expédition viennent à manquer, les bacs Euro se font rares : les collaborateurs de l'entrepôt décrochent le téléphone ou commandent sur la boutique en ligne la plus proche. Wucato a présenté un constat clair à ce sujet : les fournitures de bureau et les consommables sont responsables d'environ 75 pour cent de toutes les activités Maverick. Dans l'équipement d'entrepôt, ce schéma se transpose à l'identique aux matériaux d'emballage, rubans adhésifs, marqueurs, vêtements de sécurité et petites pièces. Ces groupes de marchandises ont souvent des prix unitaires bas mais une fréquence de commande élevée, et donc un levier massif pour la consolidation.
Achats d'urgence en cas d'équipement défectueux
Lorsqu'un chariot élévateur tombe en panne ou qu'un mât de levage rend l'âme, la devise à la réception des marchandises est : remplacer, tout de suite. Le processus d'achat avec sa règle des trois offres et son workflow d'approbation est régulièrement sauté dans ces moments-là. C'est compréhensible, mais cela entretient un flux latent de surcoûts qui s'accumule. Une pièce de rechange de chariot élévateur qui coûte 380 euros chez un revendeur sous contrat-cadre passe vite à 520 euros chez le fournisseur d'urgence. Avec douze urgences par an, cela représente déjà 1.700 euros, dans un site logistique de taille moyenne avec trois à cinq urgences par mois, les montants à cinq chiffres sont la norme.
Responsables de filiale avec carte de crédit
Dans les entreprises multi-sites, la carte de crédit du responsable de filiale ou de site est un canal Maverick typique. Elle a été introduite pour créer de la liquidité pour les achats ad hoc, sans politiques de dépenses claires, elle devient un point d'achat informel. Un responsable de site qui dépense 8.000 euros par mois par carte de crédit génère en douze mois près de 100.000 euros de volume qui n'est correctement classifié dans aucune analyse des dépenses.
Chefs d'atelier avec adresse de commande chez le revendeur local
Les ateliers et les services de maintenance entretiennent souvent des relations de longue date avec des revendeurs spécialisés locaux. Si le chef d'atelier dispose de sa propre adresse de commande chez le revendeur, l'ensemble des besoins en huile hydraulique, filtres et pièces de rechange pour transpalettes contourne le service achats central. Dans une analyse des dépenses, cela ne devient souvent apparent que lorsque l'on regroupe les factures entrantes par centre de coûts : des valeurs de 40 à 60 fournisseurs différents pour un seul atelier ne sont pas rares.
La pyramide des contre-mesures
Le Maverick Buying ne se combat pas avec un seul outil. Ce qui fonctionne, c'est une pyramide de mesures qui s'appuient les unes sur les autres. Celui qui commence par le niveau 4 (self-service) sans avoir clarifié le niveau 1 (visibilité) se perd dans le travail de détail. Cet ordre a fait ses preuves dans la pratique.
Niveau 1 : Visibilité, analyse des dépenses et reporting
Vous ne pouvez piloter que ce que vous voyez. Avant de lancer un appel d'offres pour un outil d'approvisionnement, vous avez besoin d'une analyse des dépenses solide : quels groupes de marchandises sont achetés, en quel volume, auprès de quels fournisseurs ? Quelle est la part des commandes sans demande d'achat dans le système ? Méthode pragmatique : exportez toutes les factures entrantes des 24 derniers mois, classez-les par groupe de marchandises (les codes UNSPSC aident) et rapprochez-les des contrats-cadres. L'écart est votre part Maverick.
Niveau 2 : Consolidation des fournisseurs
Avec la visibilité vient l'effet de surprise : la plupart des entreprises de taille moyenne ont entre 80 et 200 fournisseurs actifs en équipement d'entrepôt, dont 15 à 25 représentent typiquement 80 pour cent du volume. La longue traîne génère des coûts de processus élevés pour une contribution minimale au résultat des achats. Objectif : éliminer au moins 50 pour cent des fournisseurs dans le tail spend, sans laisser de besoins insatisfaits.
Niveau 3 : Contrats-cadres avec des conditions claires
Les contrats-cadres sont l'épine dorsale. Ils doivent remplir trois conditions pour être efficaces. Premièrement : ils doivent réellement couvrir les groupes de marchandises pertinents, pas seulement le transpalette le plus utilisé, mais aussi les pièces de rechange, les accessoires et le service. Deuxièmement : les conditions doivent être visibles et compréhensibles pour les utilisateurs au moment du besoin. Un contrat-cadre que seul le directeur des achats connaît ne produit aucun effet. Troisièmement : vous avez besoin d'un mécanisme d'escalade pour les cas où le contrat-cadre ne convient pas, sinon il acquiert une réputation de « rigidité » et est contourné.
Niveau 4 : Self-service via eProcurement et punchout
Ce n'est qu'à ce stade que la technologie devient un levier. Les systèmes d'eProcurement avec connexion punchout à vos principaux fournisseurs rendent la commande aux conditions contractuelles plus simple que la commande en dehors. Punchout signifie : votre collaborateur clique sur le fournisseur dans l'ERP ou dans le portail self-service interne, arrive dans une boutique en ligne personnalisée avec conditions enregistrées et assortiment filtré, remplit le panier et le transmet en retour à son propre système. L'approbation, la commande, la réception des marchandises et le rapprochement des factures sont automatisés. Le constat de The Hackett Group est ici sans équivoque : 75 pour cent des responsables achats interrogés citent l'absence d'outils de self-service ou de guided buying comme cause principale du Maverick Spend.
Niveau 5 : Workflows d'approbation avec seuils de valeur
Au sommet se trouvent des workflows qui ne traitent pas chaque commande de la même manière. Une commande de consommables de 80 euros n'a pas besoin d'une approbation à deux niveaux, mais d'une vérification automatique par rapport au budget et au contrat-cadre. Un investissement de 25.000 euros nécessite un véritable contrôle à plusieurs yeux. Les modèles à trois niveaux ont fait leurs preuves : supérieur hiérarchique (jusqu'à 5.000 euros), chef de département (jusqu'à 25.000 euros), direction générale (au-delà).
Feuille de route pratique : le plan de 90 jours
Trois mois constituent un délai réaliste pour poser les fondations, pas pour transformer l'ensemble des achats. Voici une démarche éprouvée.
Semaines 1–2 : Préparer les données de dépenses. Exportez toutes les factures entrantes et commandes des 24 derniers mois. Classez par groupes de marchandises et fournisseurs. Un simple tableau croisé Excel avec nom du fournisseur, groupe de marchandises et volume annuel livre déjà les premiers enseignements. Identifiez le top 10 des fournisseurs Maverick (mesuré au volume sans contrat-cadre).
Semaines 3–4 : Entretiens avec les parties prenantes. Parlez avec les personnes qui déclenchent aujourd'hui des commandes Maverick. Ne cherchez pas de coupables, mais des raisons : pourquoi le processus actuel est-il peu attrayant ? Ces entretiens valent de l'or, sans eux, toute solution technique passe à côté du besoin.
Semaines 5–6 : Consolidation des fournisseurs dans deux groupes de marchandises pilotes. Typiquement les consommables et les pièces de rechange de chariots élévateurs. Négociez avec deux à trois fournisseurs principaux des contrats-cadres consolidés avec des échelles de prix claires et des SLA. Objectif : 80 pour cent du volume sur un maximum de trois fournisseurs par groupe de marchandises.
Semaines 7–8 : Définir la directive de commande et les seuils. Rédigez une directive de commande écrite concise (deux pages maximum). Définissez aussi ce qui est autorisé sans approbation supplémentaire, pas seulement ce qui est interdit. Une directive qui ne fait que restreindre échoue.
Semaines 9–10 : Portail de commande self-service dans le périmètre pilote. Il ne doit pas s'agir d'un système P2P complet, un portail de boutique en ligne hébergé avec punchout vers le fournisseur principal suffit pour commencer. Mesurez l'adoption après deux semaines.
Semaines 11–12 : Tableau de bord de reporting et plan de déploiement. Un tableau de bord simple qui indique mensuellement le taux de Maverick Buying par site et par groupe de marchandises. Sans reporting continu, le taux retombe. Définissez le déploiement pour les 6 à 12 prochains mois.
Outils : ce dont vous avez vraiment besoin
La tentation est grande de commencer par le choix d'un outil. Ne le faites pas. D'abord les données, puis les processus, puis les outils. Si vous respectez cet ordre, vous évitez les classiques, par exemple un déploiement SAP Ariba qui, après 18 mois, n'a toujours pas traité la commande d'un seul collaborateur.
Pour les entreprises de taille moyenne, trois catégories d'outils ont fait leurs preuves.
Extensions ERP. Si vous utilisez SAP Business One, Microsoft Dynamics 365 Business Central ou Sage, vérifiez d'abord quelles fonctions d'approvisionnement sont déjà disponibles. Un ERP bien configuré avec demande d'achat, workflow d'approbation et base fournisseurs résout environ 70 pour cent des problèmes Maverick, sans coûts de licence supplémentaires.
Pour les 30 pour cent restants, les plateformes P2P comme Onventis, Wallmedien, Wucato ou Mercateo entrent en jeu. Elles offrent des connexions de boutiques en ligne prêtes à l'emploi, une gestion de catalogues et des moteurs de workflow. Le baromètre Onventis DACH SME Procurement Barometer 2024 montre : 88,5 pour cent des responsables achats de taille moyenne sont ouverts aux technologies numériques, ce qui manque le plus souvent, c'est l'énergie de mise en œuvre.
Outils d'analyse des dépenses. Pour la pure analyse, Power BI ou Tableau avec un processus ETL depuis l'ERP suffit souvent. Ce n'est que lorsque vous avez besoin de sources de données externes, de benchmarks fournisseurs et de détection d'anomalies assistée par IA que des outils comme Sievo, Spendkey ou Cosinex deviennent rentables. Pour les entreprises de taille moyenne en dessous de 50 millions d'euros de volume d'achats, Power BI plus des données de base propres constituent la meilleure porte d'entrée.
Pièges fréquents lors de la mise en œuvre
La plupart des initiatives contre le Maverick Buying échouent non pas à cause de la technique, mais à cause de la mise en œuvre. Quatre pièges reviennent encore et encore.
Des workflows trop rigides. Si chaque commande de plus de 50 euros doit passer par une approbation à plusieurs yeux, vous vous sabotez vous-même. Le personnel contourne le système, et vous avez encore plus de Maverick Buying qu'avant. Fixez des seuils adaptés au profil de risque réel. Pour les consommables en dessous de 200 euros, une vérification automatique par rapport au budget devrait suffire.
Manque d'adhésion des utilisateurs. Un système d'eProcurement plus lent qu'un appel téléphonique au revendeur ne sera pas utilisé. Investissez dans l'expérience utilisateur : single sign-on, utilisation mobile, recherche rapide, commandes récurrentes en deux clics. Ne formez pas une seule fois, mais accompagnez activement les premières semaines. Les données de The Hackett Group le montrent : les organisations achats de pointe forment 100 pour cent de leurs utilisateurs en ligne, les moins performantes seulement 33 pour cent, et c'est exactement là que naissent les taux de Maverick Buying.
Mauvais onboarding des fournisseurs. Si vous passez à l'eProcurement, vos fournisseurs principaux ont besoin de catalogues punchout, d'interfaces EDI ou au moins de données produits structurées. Beaucoup de fournisseurs de taille moyenne n'en disposent pas d'origine. Prévoyez 4 à 8 semaines d'onboarding par fournisseur, idéalement avec des exigences techniques claires issues de votre système. Sans onboarding propre, la promesse du self-service s'effondre.
Pas de reporting, pas de dialogue de direction. Le Maverick Buying est un sujet de culture managériale. Si le taux de Maverick Buying par site n'apparaît pas régulièrement dans le reporting de direction, avec un responsable et une tendance, , le sujet reste sous le radar. Ancrez le taux comme KPI dans le contrôle de gestion mensuel, juste à côté de la rentabilité des ventes et du fonds de roulement.
Questions fréquentes
Quel taux de Maverick Buying est acceptable ?
Les meilleures organisations achats atteignent des valeurs inférieures à 5 pour cent. Des objectifs réalistes pour les entreprises de taille moyenne se situent, selon le secteur, entre 8 et 12 pour cent. Si vous êtes à 20 pour cent ou plus, c'est un signal d'action clair. Important : le taux devrait être mesuré de manière différenciée par groupe de marchandises et par site, une valeur globale masque les véritables points chauds.
Comment mesurer objectivement le Maverick Buying ?
Le quotient « volume d'achats sans commande dans le système » divisé par « volume d'achats total » a fait ses preuves. Les sources de données sont la comptabilité fournisseurs et le module de commande de l'ERP. Vous pouvez affiner avec des indicateurs supplémentaires : commandes sans contrat-cadre, commandes sans approbation dans le workflow, commandes par carte de crédit. Idéalement, calculez mensuellement.
Une mise en place d'eProcurement est-elle déjà rentable à 200.000 euros de volume d'achats ?
Pour des plateformes P2P dédiées, généralement pas encore. À ce volume, un module ERP bien configuré avec connexion de boutique en ligne à deux ou trois fournisseurs principaux est la voie la plus économique. À partir d'environ 1 million d'euros de volume d'équipement d'entrepôt, les connexions punchout et les outils d'approvisionnement externes deviennent rentables. À partir de 5 millions d'euros, les outils d'analyse des dépenses dédiés valent la peine.
Comment gérer les urgences sans favoriser le Maverick Buying ?
Définissez un processus d'urgence clair : un pool entretenu de deux à trois fournisseurs d'urgence préqualifiés par groupe de marchandises, avec des conditions-cadres négociées pour les livraisons express. Les collaborateurs peuvent commander sans approbation, mais doivent soumettre une documentation a posteriori dans les 24 heures. Ainsi, la rapidité et le contrôle sont préservés.
Comment impliquer le chef d'atelier qui préfère les fournisseurs locaux ?
Premièrement : prendre au sérieux les raisons pour lesquelles il préfère le revendeur local, ce sont souvent des arguments légitimes comme la rapidité du service ou le contact personnel. Deuxièmement : intégrer le revendeur local dans le contrat-cadre, si les conditions le permettent. Troisièmement : faire du chef d'atelier un co-concepteur du nouveau processus, pas le destinataire d'une instruction descendante. Le changement contre l'atelier ne fonctionne pas.
Quel rôle joue la norme ISO 20400 ?
ISO 20400 est une ligne directrice internationale pour les achats responsables, non certifiable, mais de plus en plus une référence pour la transparence des chaînes d'approvisionnement et le reporting ESG. Pour les entreprises de taille moyenne, la norme est pertinente parce qu'elle exige un pilotage de bout en bout de la sélection des fournisseurs, de la conception des contrats et de la politique d'achat. Avec un taux de Maverick Buying élevé, la norme ne peut pas être mise en œuvre, en ce sens, la réduction du Maverick Buying est une étape nécessaire sur la voie d'achats conformes à l'ISO 20400.
Conclusion
Le Maverick Buying n'est pas un problème moral de votre personnel, mais un problème structurel de vos processus. Le taux moyen de Maverick Buying d'environ 25 pour cent dans les entreprises de taille moyenne allemandes n'est pas une loi de la nature, avec une approche méthodique, il peut être divisé par deux et ramené sous les 10 pour cent en deux à trois ans. Le levier ne réside pas dans plus de contrôle, mais dans une meilleure visibilité, des fournisseurs consolidés, des contrats-cadres transparents et des outils self-service faciles à utiliser. Lorsque la voie de commande la plus simple est celle conforme au contrat, le problème se résout presque de lui-même.
Commencez par la visibilité, pas par le logiciel. Parlez avec les acheteurs Maverick, pas d'eux. Fixez des seuils adaptés au risque, pas à la méfiance. Et mesurez le taux comme un KPI qui arrive chaque mois sur la table de la direction générale. Alors, en 12 mois, le Maverick Buying deviendra un processus d'achat piloté, et un facteur de perte à six chiffres se transformera en contribution à la marge EBIT.