Znają Państwo ten obraz z własnej księgowości: pod koniec miesiąca pojawiają się faktury od dostawców, o których nikt w dziale zakupów nigdy nie słyszał. Kierownik warsztatu zamówił u lokalnego dystrybutora, kierownik oddziału kupił służbową kartą kredytową dwa wózki paletowe, a trzy działy niezależnie od siebie zakupiły te same materiały eksploatacyjne, każdy na indywidualnych warunkach. Zjawisko to nazywa się Maverick Buying i kosztuje niemieckie średnie przedsiębiorstwa realne pieniądze. Według HTWK Leipzig średni wskaźnik Maverick Buying w Niemczech wynosi 25,6 procent wolumenu zakupów. The Hackett Group szacuje utracone wynegocjowane oszczędności na maksymalnie 16 procent. Przy zakupach wyposażenia magazynowego rzędu 800.000 euro rocznie są to sześciocyfrowe kwoty, które niezauważenie znikają z EBIT. Ten artykuł pokazuje, jak w sposób ustrukturyzowany opanować problem, bez traktowania pracowników z góry i bez dwuletniego wdrożenia SAP Ariba.
Czym jest Maverick Buying?
Maverick Buying oznacza każdy zakup dokonywany z pominięciem oficjalnego procesu zakupowego lub istniejących umów ramowych. Termin ten nie ma wydźwięku moralnego, tylko w wyjątkowych przypadkach chodzi o celowy sabotaż. Opisuje on raczej strukturalną dysfunkcję: pracownicy omijają dział zakupów, ponieważ postrzegają go jako hamulec, ponieważ potrzebują dostawy szybciej, niż pozwala na to formalny proces, albo ponieważ krajobraz umów jest im po prostu nieznany.
W praktyce Maverick Buying występuje w trzech wariantach. Off-contract buying: istnieje umowa ramowa, ale pracownik zamawia ten sam produkt u innego dostawcy, często drożej. Out-of-process buying: istnieją wprawdzie procesy zatwierdzania i systemy zamówień, ale są omijane przez telefon, e-mail lub kartę kredytową. Shadow procurement: całe działy pracują z własnymi dostawcami i warunkami, bez udziału centralnego działu zakupów.
Przyczyny rzadko wynikają ze złej woli. Badanie BME pokazuje, że tylko około jedna czwarta przedsiębiorstw osiąga niekrytyczny wskaźnik Maverick Buying poniżej pięciu procent. W większości przypadków jest to mieszanka presji czasu (zepsuty wózek paletowy blokuje przyjęcie towaru), niewiedzy (która umowa ramowa w ogóle obowiązuje?) i osobistych preferencji. Kluczowy wniosek: Maverick Buying nie da się rozwiązać zakazami, lecz wyłącznie lepszymi procesami i narzędziami.
Ile naprawdę kosztuje Maverick Buying
Liczby są nieprzyjemnie konkretne. Aktualne badanie firmy Wucato wśród osób odpowiedzialnych za zakupy wykazało, że ponad połowa uczestników widzi potencjał oszczędności do 20 procent kosztów całkowitych, gdyby konsekwentnie wyeliminowano Maverick Buying. Średnio szacowany potencjał oszczędności wynosi około 24 procent całkowitych kosztów zaopatrzenia. Ta liczba wydaje się początkowo wysoka, obejmuje jednak nie tylko bezpośrednie dodatkowe koszty na zamówienie, ale także koszty procesowe, ryzyka i strategiczne niekorzyści.
Bezpośrednia marża cenowa przy zamówieniach typu maverick wynosi z doświadczenia od 5 do 30 procent, w zależności od grupy towarowej. Przy materiałach eksploatacyjnych typowe jest 10 do 15 procent; przy specjalistycznych komponentach do wózków widłowych lub umowach serwisowych może to być 30 procent lub więcej, ponieważ spontaniczny kupujący nie pozyskuje ofert porównawczych.
Do tego dochodzą koszty procesowe. Badania dotyczące zaopatrzenia w części klasy C w niemieckich średnich firmach szacują koszty procesowe na jedno ręczne zamówienie na 100 do 130 euro, przy cyfrowo zintegrowanych procesach spadają one do 60–70 euro. Przy 5.000 zamówień rocznie daje to różnicę 250.000 euro. The Hackett Group oszacowała udział utraconych wynegocjowanych oszczędności z powodu maverick spend na 5 do 16 procent, w zależności od dojrzałości organizacji zakupowej.
Mniej widoczne, ale niebezpieczne są ryzyka związane z compliance: dostawcy, którzy nie zostali poddani audytowi, mogą naruszać niemiecką ustawę o należytej staranności w łańcuchu dostaw. Zgodność CE wózków paletowych lub regałów nie jest dokumentowana centralnie. Kontrolerzy podatkowi kwestionują faktury przychodzące bez prawidłowego zamówienia w systemie. A norma ISO 20400, międzynarodowe wytyczne dotyczące zrównoważonych zakupów, wyraźnie wymaga spójnego zarządzania wyborem dostawców i polityką zakupową, co przy wskaźniku Maverick Buying na poziomie 25 procent jest po prostu niemożliwe.
Typowe źródła Maverick Buying w wyposażeniu magazynowym
Jeśli chcą Państwo wiedzieć, gdzie pieniądze odpływają w sposób niekontrolowany, trzeba znać typowe źródła. W zakupach wyposażenia magazynowego obserwujemy cztery powtarzające się wzorce.
Spontaniczne zakupy materiałów eksploatacyjnych
Folia stretch się skończyła, kończą się etykiety wysyłkowe, brakuje pojemników Euro: pracownicy magazynu sięgają po telefon albo zamawiają w najbliższym sklepie internetowym. Wucato przedstawiło w tej sprawie jednoznaczne ustalenie: materiały biurowe i eksploatacyjne odpowiadają za około 75 procent wszystkich działań typu maverick. W wyposażeniu magazynowym ten wzorzec przenosi się jeden do jednego na materiały opakowaniowe, taśmy klejące, markery, odzież ochronną i drobne części. Te grupy towarowe mają często niskie ceny jednostkowe, ale wysoką częstotliwość zamówień, a tym samym ogromną dźwignię konsolidacyjną.
Zakupy awaryjne przy uszkodzonym sprzęcie
Gdy wózek widłowy się psuje albo maszt podnośny odmawia posłuszeństwa, w strefie przyjęcia towaru obowiązuje zasada: wymienić, natychmiast. Proces zakupowy z regułą trzech ofert i workflow zatwierdzania jest w takich momentach regularnie pomijany. To zrozumiałe, ale utrzymuje przy życiu ukryty strumień dodatkowych kosztów, który się kumuluje. Część zamienna do wózka widłowego, która u dystrybutora objętego umową ramową kosztuje 380 euro, u dostawcy awaryjnego szybko przechodzi przez ladę za 520 euro. Przy dwunastu awariach rocznie sumuje się to już do 1.700 euro, w średniej wielkości lokalizacji logistycznej z trzema do pięciu awariami miesięcznie kwoty pięciocyfrowe są standardem.
Kierownicy oddziałów z kartą kredytową
W firmach wielooddziałowych karta kredytowa kierownika oddziału lub lokalizacji to typowy kanał maverick. Wprowadzono ją, aby zapewnić płynność dla zakupów ad hoc, bez jasnych polityk wydatkowych staje się nieformalnym punktem zakupowym. Kierownik lokalizacji, który miesięcznie wydaje kartą kredytową 8.000 euro, generuje w dwanaście miesięcy prawie 100.000 euro wolumenu, który w żadnej analizie wydatków nie jest poprawnie sklasyfikowany.
Kierownicy warsztatów z adresem zamówień u lokalnego dystrybutora
Warsztaty i działy utrzymania ruchu często pielęgnują wieloletnie relacje z lokalnymi dystrybutorami specjalistycznymi. Jeśli kierownik warsztatu ma u dystrybutora własny adres zamówień, całe zapotrzebowanie na olej hydrauliczny, filtry i części zamienne do wózków paletowych omija centralny dział zakupów. W analizie wydatków wychodzi to na jaw często dopiero po pogrupowaniu faktur przychodzących według miejsc powstawania kosztów: wartości od 40 do 60 różnych dostawców dla jednego warsztatu nie należą do rzadkości.
Piramida środków zaradczych
Maverick Buying nie da się zwalczyć jednym narzędziem. Skuteczna jest piramida działań, które na sobie bazują. Kto zaczyna od poziomu 4 (self-service), nie uporządkowawszy poziomu 1 (widoczność), gubi się w pracy nad szczegółami. Ta kolejność sprawdziła się w praktyce.
Poziom 1: Widoczność, analiza wydatków i raportowanie
Można sterować tylko tym, co się widzi. Zanim ogłoszą Państwo przetarg na narzędzie zakupowe, potrzebna jest rzetelna analiza wydatków: które grupy towarowe są kupowane, w jakim wolumenie i u których dostawców? Jak wysoki jest udział zamówień bez zapotrzebowania w systemie? Pragmatyczna metoda: wyeksportować wszystkie faktury przychodzące z ostatnich 24 miesięcy, sklasyfikować według grup towarowych (pomagają kody UNSPSC) i porównać z umowami ramowymi. Luka to Państwa udział maverick.
Poziom 2: Konsolidacja dostawców
Wraz z widocznością przychodzi moment zaskoczenia: większość średnich firm ma w wyposażeniu magazynowym od 80 do 200 aktywnych dostawców, z czego 15 do 25 odpowiada typowo za 80 procent wolumenu. Długi ogon generuje wysokie koszty procesowe przy minimalnym wkładzie w wynik zakupowy. Cel: w tail spend wyeliminować co najmniej 50 procent dostawców, bez pozostawiania niezaspokojonych potrzeb.
Poziom 3: Umowy ramowe z jasnymi warunkami
Umowy ramowe to kręgosłup. Aby być skuteczne, muszą spełniać trzy warunki. Po pierwsze: muszą rzeczywiście obejmować istotne grupy towarowe, nie tylko najczęściej używany wózek paletowy, ale także części zamienne, akcesoria i serwis. Po drugie: warunki muszą być dla użytkowników widoczne i zrozumiałe w momencie zapotrzebowania. Umowa ramowa, którą zna tylko szef zakupów, nie działa. Po trzecie: potrzebny jest mechanizm eskalacji dla przypadków, w których umowa ramowa nie pasuje, inaczej zyska opinię „sztywnej” i będzie omijana.
Poziom 4: Self-service poprzez eProcurement i punchout
Dopiero na tym poziomie technologia staje się dźwignią. Systemy eProcurement z połączeniem punchout do głównych dostawców sprawiają, że zamawianie na warunkach umownych jest łatwiejsze niż zamawianie obok nich. Punchout oznacza: pracownik klika w ERP lub w wewnętrznym portalu self-service na dostawcę, trafia do spersonalizowanego sklepu internetowego z zapisanymi warunkami i filtrowanym asortymentem, napełnia koszyk i przekazuje go z powrotem do własnego systemu. Zatwierdzenie, zamówienie, przyjęcie towaru i uzgodnienie faktur przebiegają automatycznie. Ustalenie The Hackett Group jest tu jednoznaczne: 75 procent ankietowanych osób odpowiedzialnych za zakupy wskazuje brak narzędzi self-service lub guided buying jako główną przyczynę maverick spend.
Poziom 5: Workflow zatwierdzania z progami wartości
Na szczycie znajdują się workflow, które nie traktują każdego zamówienia tak samo. Zamówienie materiałów eksploatacyjnych na 80 euro nie potrzebuje dwustopniowego zatwierdzenia, lecz automatycznej weryfikacji względem budżetu i umowy ramowej. Inwestycja na 25.000 euro wymaga prawdziwej kontroli na zasadzie wielu par oczu. Sprawdziły się modele trójstopniowe: przełożony (do 5.000 euro), kierownik działu (do 25.000 euro), zarząd (powyżej).
Praktyczna mapa drogowa: plan 90 dni
Trzy miesiące to realistyczny horyzont, aby położyć fundamenty, nie po to, by przekształcić całe zakupy. Oto sprawdzone postępowanie.
Tydzień 1–2: Przygotowanie danych o wydatkach. Proszę wyeksportować wszystkie faktury przychodzące i zamówienia z ostatnich 24 miesięcy. Sklasyfikować według grup towarowych i dostawców. Już tabela przestawna w Excelu z nazwą dostawcy, grupą towarową i wolumenem rocznym dostarcza pierwszych wniosków. Proszę zidentyfikować 10 największych dostawców maverick (mierzonych wolumenem bez umowy ramowej).
Tydzień 3–4: Wywiady z interesariuszami. Proszę porozmawiać z osobami, które dziś składają zamówienia typu maverick. Nie pytać o winę, lecz o powody: dlaczego dzisiejszy proces jest nieatrakcyjny? Te wywiady są na wagę złota, bez nich każde rozwiązanie techniczne rozmija się z potrzebami.
Tydzień 5–6: Konsolidacja dostawców w dwóch pilotażowych grupach towarowych. Typowo materiały eksploatacyjne i części zamienne do wózków widłowych. Proszę wynegocjować z dwoma–trzema głównymi dostawcami skonsolidowane umowy ramowe z jasnymi progami cenowymi i SLA. Cel: 80 procent wolumenu u maksymalnie trzech dostawców na grupę towarową.
Tydzień 7–8: Zdefiniowanie polityki zamówień i progów. Proszę opracować zwięzłą pisemną politykę zamówień (maksymalnie dwie strony). Proszę zdefiniować także, co jest dozwolone bez dodatkowego zatwierdzenia, nie tylko to, co jest zabronione. Polityka, która tylko ogranicza, poniesie porażkę.
Tydzień 9–10: Portal zamówień self-service w obszarze pilotażowym. Nie musi to być pełnowartościowy system P2P, na początek wystarczy hostowany portal sklepu internetowego z punchout do głównego dostawcy. Proszę zmierzyć akceptację po dwóch tygodniach.
Tydzień 11–12: Dashboard raportowy i plan wdrożenia. Prosty dashboard, który co miesiąc pokazuje wskaźnik Maverick Buying na lokalizację i grupę towarową. Bez ciągłego raportowania wskaźnik wraca do poprzedniego poziomu. Proszę zdefiniować wdrożenie na kolejne 6 do 12 miesięcy.
Narzędzia: czego naprawdę Państwo potrzebują
Pokusa, by zacząć od wyboru narzędzia, jest duża. Proszę tego nie robić. Najpierw dane, potem procesy, potem narzędzia. Jeśli zachowają Państwo tę kolejność, unikną Państwo klasycznych błędów, na przykład wdrożenia SAP Ariba, które po 18 miesiącach wciąż nie obsłużyło zamówienia ani jednego pracownika.
W średnich firmach sprawdzają się trzy kategorie narzędzi.
Rozszerzenia ERP. Jeśli korzystają Państwo z SAP Business One, Microsoft Dynamics 365 Business Central lub Sage, proszę najpierw sprawdzić, jakie funkcje zakupowe są już dostępne. Dobrze skonfigurowany ERP z zapotrzebowaniami, workflow zatwierdzania i bazą dostawców rozwiązuje około 70 procent problemów maverick, bez dodatkowych kosztów licencji.
Dla pozostałych 30 procent do gry wchodzą platformy P2P, takie jak Onventis, Wallmedien, Wucato czy Mercateo. Oferują gotowe połączenia ze sklepami internetowymi, zarządzanie katalogami i silniki workflow. Barometr Onventis DACH SME Procurement Barometer 2024 pokazuje: 88,5 procent osób odpowiedzialnych za zakupy w średnich firmach jest otwartych na technologie cyfrowe, brakuje najczęściej energii wdrożeniowej.
Narzędzia do analizy wydatków. Do czystej analizy często wystarcza Power BI lub Tableau z procesem ETL z ERP. Dopiero gdy potrzebne są zewnętrzne źródła danych, benchmarki dostawców i wykrywanie anomalii wspierane przez AI, opłacają się narzędzia takie jak Sievo, Spendkey czy Cosinex. Dla średnich firm z wolumenem zakupów poniżej 50 mln euro lepszym punktem wejścia jest Power BI plus czyste dane podstawowe.
Częste pułapki przy wdrażaniu
Większość inicjatyw przeciwko Maverick Buying nie upada z powodu techniki, lecz z powodu wdrożenia. Cztery pułapki pojawiają się raz za razem.
Zbyt sztywne workflow. Jeśli każde zamówienie powyżej 50 euro musi przejść zatwierdzenie na zasadzie wielu par oczu, sabotują Państwo samych siebie. Załoga omija system, i mają Państwo Maverick Buying na jeszcze większą skalę niż wcześniej. Proszę ustawić progi pasujące do rzeczywistego profilu ryzyka. Dla materiałów eksploatacyjnych poniżej 200 euro powinna wystarczyć automatyczna weryfikacja względem budżetu.
Brak akceptacji użytkowników. System eProcurement, który jest wolniejszy niż telefon do dystrybutora, nie będzie używany. Proszę zainwestować w user experience: single sign-on, obsługa mobilna, szybkie wyszukiwanie, ponowne zamówienia dwoma kliknięciami. Proszę nie szkolić tylko jednorazowo, lecz aktywnie towarzyszyć w pierwszych tygodniach. Dane The Hackett Group pokazują: najlepsze organizacje zakupowe szkolą online 100 procent swoich użytkowników, słabe tylko 33 procent, i właśnie tam powstają wysokie wskaźniki Maverick Buying.
Słaby onboarding dostawców. Przy przejściu na eProcurement główni dostawcy potrzebują katalogów punchout, interfejsów EDI albo przynajmniej ustrukturyzowanych danych produktowych. Wielu średnich dostawców nie ma tego w standardzie. Proszę zaplanować 4 do 8 tygodni onboardingu na dostawcę, najlepiej z jasnymi wymaganiami technicznymi z Państwa systemu. Bez porządnego onboardingu obietnica self-service upada.
Brak raportowania, brak dialogu na poziomie kierownictwa. Maverick Buying to temat kultury zarządzania. Jeśli wskaźnik Maverick Buying na lokalizację nie pojawia się regularnie w raportowaniu zarządczym, z osobą odpowiedzialną i trendem, temat pozostaje poza radarem. Proszę zakotwiczyć wskaźnik jako KPI w miesięcznym controllingu, tuż obok rentowności sprzedaży i kapitału obrotowego.
Często zadawane pytania
Jaki wskaźnik Maverick Buying jest akceptowalny?
Najlepsze organizacje zakupowe osiągają wartości poniżej 5 procent. Realistyczne cele dla średnich firm to, w zależności od branży, 8 do 12 procent. Jeśli są Państwo na poziomie 20 procent i więcej, to wyraźny sygnał do działania. Ważne: wskaźnik powinien być mierzony z rozróżnieniem na grupy towarowe i lokalizacje, wartość zbiorcza ukrywa prawdziwe punkty zapalne.
Jak obiektywnie mierzyć Maverick Buying?
Sprawdził się iloraz „wolumenu zakupów bez zamówienia w systemie” podzielonego przez „całkowity wolumen zakupów”. Źródłami danych są księgowość zobowiązań i moduł zamówień ERP. Można to doprecyzować dodatkowymi wskaźnikami: zamówienia bez umowy ramowej, zamówienia bez zatwierdzenia w workflow, zamówienia kartą kredytową. Najlepiej liczyć co miesiąc.
Czy wdrożenie eProcurement opłaca się już przy 200.000 euro wolumenu zakupów?
W przypadku dedykowanych platform P2P zazwyczaj jeszcze nie. Przy tym wolumenie bardziej ekonomiczną drogą jest dobrze skonfigurowany moduł ERP z połączeniem do sklepów internetowych dwóch–trzech głównych dostawców. Od około 1 mln euro wolumenu wyposażenia magazynowego opłacają się połączenia punchout i zewnętrzne narzędzia zakupowe. Od 5 mln euro opłacają się dedykowane narzędzia do analizy wydatków.
Jak radzić sobie z sytuacjami awaryjnymi, nie promując zachowań maverick?
Proszę zdefiniować jasny proces awaryjny: utrzymywaną pulę dwóch–trzech prekwalifikowanych dostawców awaryjnych na grupę towarową, z ustalonymi warunkami ramowymi dla dostaw ekspresowych. Pracownicy mogą zamawiać bez zatwierdzenia, ale muszą w ciągu 24 godzin złożyć następczą dokumentację. W ten sposób zachowane zostają szybkość i kontrola.
Jak zaangażować kierownika warsztatu, który preferuje lokalnych dostawców?
Po pierwsze: potraktować poważnie, dlaczego preferuje lokalnego dystrybutora, często są to uzasadnione argumenty, jak szybkość serwisu czy osobisty kontakt. Po drugie: włączyć lokalnego dystrybutora do umowy ramowej, o ile warunki są możliwe do przedstawienia. Po trzecie: uczynić kierownika warsztatu współtwórcą nowego procesu, a nie odbiorcą odgórnego polecenia. Zmiana wbrew warsztatowi nie działa.
Jaką rolę odgrywa ISO 20400?
ISO 20400 to międzynarodowe wytyczne dotyczące zrównoważonych zakupów, niecertyfikowalne, ale coraz częściej stanowiące punkt odniesienia dla przejrzystości łańcucha dostaw i raportowania ESG. Dla średnich firm norma jest istotna, ponieważ wymaga spójnego zarządzania wyborem dostawców, kształtowaniem umów i polityką zakupową. Przy wysokim wskaźniku Maverick Buying normy nie da się wdrożyć, w tym sensie redukcja Maverick Buying jest koniecznym krokiem na drodze do zakupów zgodnych z ISO 20400.
Podsumowanie
Maverick Buying nie jest moralnym problemem Państwa załogi, lecz strukturalnym problemem Państwa procesów. Średni wskaźnik Maverick Buying w niemieckich średnich firmach na poziomie około 25 procent nie jest prawem natury, metodycznym podejściem można go zmniejszyć o połowę, a w ciągu dwóch–trzech lat zejść poniżej 10 procent. Dźwignia nie leży w większej kontroli, lecz w lepszej widoczności, skonsolidowanych dostawcach, przejrzystych umowach ramowych i łatwych w obsłudze narzędziach self-service. Gdy najprostsza ścieżka zamówienia jest tą zgodną z umową, problem rozwiązuje się niemal sam.
Proszę zacząć od widoczności, nie od oprogramowania. Rozmawiać z kupującymi maverick, a nie o nich. Ustawić progi pasujące do ryzyka, a nie do nieufności. I mierzyć wskaźnik jako KPI, który co miesiąc trafia na stół zarządu. Wtedy w ciągu 12 miesięcy Maverick Buying stanie się zarządzanym procesem zakupowym, a sześciocyfrowy czynnik strat zamieni się we wkład w marżę EBIT.