Sie kennen die Szene aus Ihrer eigenen Bilanz: Am Monatsende tauchen Lieferantenrechnungen auf, von denen niemand im Einkauf je gehört hat. Der Werkstattleiter hat beim lokalen Händler bestellt, der Filialleiter per Firmenkreditkarte zwei Hubwagen geordert, und drei Abteilungen kauften unabhängig voneinander dieselben Verbrauchsmaterialien, jeweils zu individuellen Konditionen. Das Phänomen heißt Maverick-Buying und kostet deutsche Mittelständler bares Geld. Laut HTWK Leipzig liegt die durchschnittliche Maverick-Quote in Deutschland bei 25,6 Prozent des Beschaffungsvolumens. The Hackett Group beziffert die verlorenen Verhandlungseinsparungen auf bis zu 16 Prozent. Bei einem Lagertechnik-Einkauf von 800.000 Euro pro Jahr sind das sechsstellige Summen, die unbemerkt aus dem EBIT verschwinden. Dieser Beitrag zeigt Ihnen, wie Sie das Problem strukturiert in den Griff bekommen, ohne Ihre Belegschaft zu gängeln und ohne SAP-Ariba-Einführung über zwei Jahre.
Was ist Maverick-Buying?
Maverick-Buying bezeichnet jede Beschaffung, die am offiziellen Einkaufsprozess oder an bestehenden Rahmenverträgen vorbei stattfindet. Der Begriff ist nicht moralisch gemeint. In den seltensten Fällen handelt es sich um vorsätzliche Sabotage. Vielmehr beschreibt er ein strukturelles Versagen: Mitarbeiter umgehen den Einkauf, weil sie ihn als Bremse erleben, weil sie schneller liefern müssen, als der formale Prozess es zulässt, oder weil ihnen die Vertragslandschaft schlicht unbekannt ist.
In der Praxis tritt Maverick-Buying in drei Varianten auf. Off-Contract-Buying: Es existiert ein Rahmenvertrag, der Mitarbeiter bestellt das gleiche Produkt aber bei einem anderen Anbieter, oft teurer. Out-of-Process-Buying: Es gibt zwar Prozesse für Genehmigungen und Bestellsysteme, sie werden per Telefon, E-Mail oder Kreditkarte umgangen. Shadow-Procurement: Ganze Abteilungen arbeiten mit eigenen Lieferanten und Konditionen, ohne dass der zentrale Einkauf eingebunden ist.
Die Auslöser sind selten böser Wille. Eine BME-Erhebung zeigt, dass nur rund ein Viertel der Unternehmen eine unkritische Maverick-Quote unter fünf Prozent erreicht. In den meisten Fällen ist es eine Mischung aus Zeitdruck (eine kaputte Hubameise blockiert den Wareneingang), Unkenntnis (welcher Rahmenvertrag gilt überhaupt?) und persönlichen Präferenzen. Die entscheidende Erkenntnis: Maverick-Buying lässt sich nicht mit Verboten lösen, sondern nur mit besseren Prozessen und Werkzeugen.
Was Maverick-Buying wirklich kostet
Die Zahlen sind unangenehm konkret. Eine aktuelle Befragung von Wucato unter Einkaufsverantwortlichen ergab, dass über die Hälfte der Teilnehmer ein Einsparpotenzial von bis zu 20 Prozent der Gesamtkosten sehen, wenn Maverick-Buying konsequent unterbunden würde. Im Durchschnitt liegt das geschätzte Einsparpotenzial bei rund 24 Prozent der gesamten Beschaffungskosten. Diese Zahl wirkt zunächst hoch. Sie umfasst aber nicht nur die direkten Mehrkosten pro Bestellung, sondern auch die Prozesskosten, die Risiken und die strategischen Nachteile.
Der direkte Preisaufschlag bei Maverick-Bestellungen liegt erfahrungsgemäss zwischen 5 und 30 Prozent, je nach Warengruppe. Bei Verbrauchsmaterial sind 10 bis 15 Prozent typisch; bei spezialisierten Gabelstapler-Komponenten oder Service-Verträgen können es 30 Prozent oder mehr werden, weil der spontane Käufer keine Vergleichsangebote einholt.
Hinzu kommen Prozesskosten. Studien zur C-Teile-Beschaffung im deutschen Mittelstand beziffern die Prozesskosten pro manueller Bestellung auf 100 bis 130 Euro. Bei digital integrierten Prozessen sinken sie auf 60 bis 70 Euro. Bei 5.000 Bestellungen pro Jahr ergibt das eine Differenz von 250.000 Euro. The Hackett Group bezifferte den Anteil verlorener Verhandlungseinsparungen durch Maverick-Spend auf 5 bis 16 Prozent, je nach Reifegrad der Procurement-Organisation.
Weniger sichtbar, aber gefährlich sind die Compliance-Risiken: Lieferanten, die nicht auditiert wurden, können gegen das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz verstoßen. CE-Konformitäten von Hubwagen oder Regalen werden nicht zentral dokumentiert. Steuerprüfer stören sich an Eingangsrechnungen ohne korrekte Bestellung im System. Und ISO 20400 als internationaler Leitfaden für nachhaltige Beschaffung verlangt explizit eine durchgängige Steuerung von Lieferantenauswahl und Einkaufspolitik, was bei einer Maverick-Quote von 25 Prozent schlicht nicht möglich ist.
Typische Maverick-Quellen in der Lagertechnik
Wenn Sie wissen wollen, wo Ihr Geld unkontrolliert abfließt, müssen Sie die typischen Quellen kennen. In der Lagertechnik-Beschaffung sehen wir vier wiederkehrende Muster.
Spontankäufe von Verbrauchsmaterial
Stretchfolie ist leer, Versandetiketten gehen aus, Eurobehälter werden knapp: Mitarbeiter im Lager greifen zum Telefon oder bestellen über den nächsten Webshop. Wucato hat dazu einen klaren Befund vorgelegt: Büro- und Verbrauchsmaterial ist für rund 75 Prozent aller Maverick-Aktivitäten verantwortlich. In der Lagertechnik überträgt sich das Muster eins zu eins auf Verpackungsmaterial, Klebebänder, Marker, Sicherheitsbekleidung und Kleinbauteile. Diese Warengruppen haben oft niedrige Einzelpreise, aber hohe Bestellfrequenz, und damit massiven Hebel für Konsolidierung.
Notfall-Käufe bei defektem Equipment
Wenn ein Stapler ausfällt oder ein Hubmast streikt, gilt im Wareneingang die Devise: ersetzen, jetzt. Der Einkaufsprozess mit Drei-Angebote-Regel und Genehmigungsworkflow wird in solchen Momenten regelmässig übersprungen. Das ist nachvollziehbar, aber es hält einen latenten Mehrkostenstrom am Leben, der sich aufaddiert. Ein Stapler-Ersatzteil, das bei einem Rahmenvertrags-Händler 380 Euro kostet, geht beim Notfall-Versender schnell für 520 Euro über den Tresen. Bei zwölf Notfällen im Jahr summiert sich das schon auf 1.700 Euro. In einem mittelgrossen Logistik-Standort mit drei bis fünf Notfällen pro Monat ist die Fünfstelligkeit Standard.
Filialleiter mit Kreditkarte
In Unternehmen mit mehreren Standorten ist die Filial- oder Standortleiter-Kreditkarte ein typischer Maverick-Kanal. Sie wurde eingeführt, um Liquidität für ad-hoc-Beschaffungen zu schaffen. Ohne klare Spend-Policies wird sie zur informellen Beschaffungsstelle. Ein Standortleiter, der monatlich 8.000 Euro über Kreditkarte bewegt, generiert in zwölf Monaten knapp 100.000 Euro Volumen, das in keiner Spend-Analyse korrekt klassifiziert ist.
Werkstattleiter mit Lokalhändler-Bestelladresse
Werkstätten und Instandhaltungsabteilungen pflegen oft langjährige Beziehungen zu lokalen Fachhändlern. Wenn der Werkstattleiter mit eigener Bestelladresse beim Händler hinterlegt ist, läuft der gesamte Bedarf an Hydrauliköl, Filtern und Hubwagen-Ersatzteilen am zentralen Einkauf vorbei. In einer Spend-Analyse fällt das oft erst auf, wenn man Eingangsrechnungen nach Kostenstelle gruppiert: Werte von 40 bis 60 verschiedenen Lieferanten für eine einzige Werkstatt sind keine Seltenheit.
Die Gegenmaßnahmen-Pyramide
Maverick-Buying lässt sich nicht mit einem einzelnen Werkzeug bekämpfen. Wirksam ist eine Pyramide von Maßnahmen, die aufeinander aufbauen. Wer mit Ebene 4 (Self-Service) startet, ohne Ebene 1 (Sichtbarkeit) geklärt zu haben, verliert sich in Detailarbeit. Diese Reihenfolge hat sich in der Praxis bewährt.
Ebene 1: Sichtbarkeit (Spend-Analyse und Reporting)
Sie können nur steuern, was Sie sehen. Bevor Sie ein Beschaffungs-Tool ausschreiben, brauchen Sie eine belastbare Spend-Analyse: Welche Warengruppen werden in welchem Volumen bei welchen Lieferanten beschafft? Wie hoch ist der Anteil der Bestellungen ohne Bestellanforderung im System? Pragmatische Methode: Exportieren Sie alle Eingangsrechnungen der letzten 24 Monate, klassifizieren Sie nach Warengruppe (UNSPSC-Codes helfen) und gleichen Sie gegen Rahmenverträge ab. Die Lücke ist Ihr Maverick-Anteil.
Ebene 2: Lieferanten-Konsolidierung
Mit der Sichtbarkeit kommt das Überraschungsmoment: Die meisten Mittelständler haben in der Lagertechnik zwischen 80 und 200 aktive Lieferanten, davon machen 15 bis 25 typischerweise 80 Prozent des Volumens aus. Der Long-Tail verursacht hohe Prozesskosten bei minimalem Beitrag zum Einkaufsergebnis. Ziel: im Tail-Spend mindestens 50 Prozent der Lieferanten eliminieren, ohne dass Bedarfe unerfüllt bleiben.
Ebene 3: Rahmenverträge mit klaren Konditionen
Rahmenverträge sind das Rückgrat. Sie müssen drei Bedingungen erfüllen, um wirksam zu sein. Erstens: Sie müssen die relevanten Warengruppen wirklich abdecken, nicht nur den meistgenutzten Hubwagen, sondern auch die Ersatzteile, das Zubehör und den Service. Zweitens: Die Konditionen müssen für die Anwender im Bedarfsfall sichtbar und nachvollziehbar sein. Ein Rahmenvertrag, den nur der Einkaufsleiter kennt, wirkt nicht. Drittens: Sie brauchen einen Eskalationsmechanismus für Fälle, in denen der Rahmenvertrag nicht passt, sonst gerät er als »starr« in Verruf und wird umgangen.
Ebene 4: Self-Service via eProcurement und Punchout
Erst auf dieser Stufe wird Technologie zum Hebel. eProcurement-Systeme mit Punchout-Anbindung an Ihre Hauptlieferanten machen das Bestellen unter Vertragskonditionen einfacher als das Bestellen daneben. Punchout heisst: Ihr Mitarbeiter klickt im ERP oder im internen Self-Service-Portal auf den Lieferanten, landet im personalisierten Webshop mit hinterlegten Konditionen und Sortimentsfilterung, befuellt den Warenkorb und uebergibt ihn zurück ins eigene System. Genehmigung, Bestellung, Wareneingang und Rechnungsabgleich laufen automatisiert. Der Hackett-Group-Befund ist hier eindeutig: 75 Prozent der befragten Procurement-Verantwortlichen nennen fehlende Self-Service- oder Guided-Buying-Tools als Hauptursache für Maverick-Spend.
Ebene 5: Genehmigungs-Workflows mit Wertgrenzen
An der Spitze stehen Workflows, die nicht jeden Bestellvorgang gleich behandeln. Eine Verbrauchsmaterial-Bestellung über 80 Euro braucht keine zweistufige Genehmigung, sondern einen automatischen Durchlauf gegen Budget und Rahmenvertrag. Eine Investition über 25.000 Euro braucht echte Mehraugen-Prüfung. Bewährt haben sich Drei-Stufen-Modelle: Vorgesetzter (bis 5.000 Euro), Abteilungsleiter (bis 25.000 Euro), Geschäftsführung (darüber).
Praxis-Roadmap: 90-Tage-Plan
Drei Monate sind ein realistischer Zeitrahmen, um die Grundlagen zu legen, nicht, um das gesamte Procurement zu transformieren. Hier ein bewährtes Vorgehen.
Woche 1–2: Spend-Daten aufbereiten. Exportieren Sie alle Eingangsrechnungen und Bestellungen der letzten 24 Monate. Klassifizieren Sie nach Warengruppen und Lieferanten. Schon eine Excel-Pivot mit Lieferantenname, Warengruppe und Jahresvolumen liefert die ersten Erkenntnisse. Identifizieren Sie die Top-10-Maverick-Lieferanten (gemessen am Volumen ohne Rahmenvertrag).
Woche 3–4: Stakeholder-Interviews. Sprechen Sie mit den Personen, die heute Maverick-Bestellungen auslösen. Fragen Sie nicht nach Schuld, sondern nach Gründen: Warum ist der heutige Prozess unattraktiv? Diese Interviews sind Gold wert, ohne sie geht jede technische Lösung am Bedarf vorbei.
Woche 5–6: Lieferanten-Konsolidierung in zwei Pilot-Warengruppen. Typischerweise Verbrauchsmaterial und Stapler-Ersatzteile. Verhandeln Sie mit zwei bis drei Hauptlieferanten konsolidierte Rahmenverträge mit klaren Preisstaffeln und SLAs. Ziel: 80 Prozent des Volumens auf maximal drei Lieferanten pro Warengruppe.
Woche 7–8: Bestellrichtlinie und Schwellenwerte definieren. Erstellen Sie eine knappe schriftliche Bestellrichtlinie (maximal zwei Seiten). Definieren Sie auch, was ohne weitere Genehmigung erlaubt ist, nicht nur, was verboten ist. Eine Richtlinie, die nur einschränkt, scheitert.
Woche 9–10: Self-Service-Bestellportal im Pilotbereich. Das muss kein vollwertiges P2P-System sein, ein gehostetes Webshop-Portal mit Punchout zum Hauptlieferanten reicht für den Anfang. Messen Sie die Akzeptanz nach zwei Wochen.
Woche 11–12: Reporting-Dashboard und Rollout-Plan. Ein einfaches Dashboard, das die Maverick-Quote pro Standort und Warengruppe monatlich ausweist. Ohne kontinuierliches Reporting fällt die Quote zurück. Definieren Sie den Rollout für die nächsten 6 bis 12 Monate.
Tools: Was Sie wirklich brauchen
Die Versuchung ist gross, mit einer Toolauswahl zu starten. Tun Sie es nicht. Erst die Daten, dann die Prozesse, dann die Werkzeuge. Wenn Sie diese Reihenfolge einhalten, vermeiden Sie die Klassiker, etwa eine SAP-Ariba-Einführung, die nach 18 Monaten immer noch keinen einzigen Mitarbeiter beschafft hat.
Für den Mittelstand bewähren sich drei Tool-Kategorien.
ERP-Erweiterungen. Wenn Sie SAP Business One, Microsoft Dynamics 365 Business Central oder Sage einsetzen, prüfen Sie zuerst, was bereits an Beschaffungsfunktion verfügbar ist. Ein gut konfiguriertes ERP mit Bestellanforderung, Genehmigungs-Workflow und Lieferantenstamm löst rund 70 Prozent der Maverick-Probleme, ohne zusätzliche Lizenzkosten.
Für die verbleibenden 30 Prozent kommen P2P-Plattformen wie Onventis, Wallmedien, Wucato oder Mercateo ins Spiel. Sie bieten Ready-to-go-Webshop-Anbindungen, Katalogmanagement und Workflow-Engines. Der Onventis DACH SME Procurement Barometer 2024 zeigt: 88,5 Prozent der mittelständischen Procurement-Verantwortlichen sind offen für digitale Technologien, was fehlt, ist meist die Umsetzungsenergie.
Spend-Analyse-Tools. Für reine Analyse reicht oft Power BI oder Tableau mit ETL-Prozess aus dem ERP. Erst wenn Sie externe Datenquellen, Lieferanten-Benchmarks und KI-gestützte Anomalieerkennung brauchen, lohnen sich Tools wie Sievo, Spendkey oder Cosinex. Für Mittelständler unter 50 Mio. Euro Einkaufsvolumen ist Power BI plus saubere Stammdaten der bessere Einstieg.
Häufige Stolperfallen bei der Einführung
Die meisten Maverick-Buying-Initiativen scheitern nicht an der Technik, sondern an der Einführung. Vier Stolperfallen tauchen wieder und wieder auf.
Zu starre Workflows. Wenn jede Bestellung über 50 Euro eine Drei-Augen-Genehmigung durchlaufen muss, sabotieren Sie sich selbst. Die Belegschaft umgeht das System, und Sie haben Maverick-Buying in noch grösserem Umfang als vorher. Setzen Sie Schwellen, die zum tatsächlichen Risikoprofil passen. Für Verbrauchsmaterial unter 200 Euro sollte ein automatischer Durchlauf gegen Budget genügen.
Fehlende Akzeptanz bei Anwendern. Ein eProcurement-System, das langsamer ist als der Anruf beim Händler, wird nicht benutzt. Investieren Sie in User Experience: Single Sign-on, mobile Bedienbarkeit, schnelle Suche, Wiederholbestellungen mit zwei Klicks. Schulen Sie nicht nur einmalig, sondern begleiten Sie die ersten Wochen aktiv. Die Hackett-Group-Daten zeigen: Spitzen-Procurement-Organisationen schulen 100 Prozent ihrer Anwender online, schlechte Performer nur 33 Prozent, und genau dort entstehen die Maverick-Quoten.
Schlechtes Lieferanten-Onboarding. Wenn Sie auf eProcurement umstellen, brauchen Ihre Hauptlieferanten Punchout-Kataloge, EDI-Schnittstellen oder zumindest strukturierte Produktdaten. Viele Mittelständ-Lieferanten haben das nicht von Hause aus. Planen Sie 4 bis 8 Wochen Onboarding pro Lieferant ein, idealerweise mit klaren technischen Anforderungen aus Ihrem System. Ohne sauberes Onboarding fällt das Self-Service-Versprechen in sich zusammen.
Kein Reporting, kein Führungsdialog. Maverick-Buying ist ein führungskulturelles Thema. Wenn die Maverick-Quote pro Standort nicht regelmässig im Management-Reporting auftaucht (mit Verantwortlichem und Trend), bleibt das Thema unter dem Radar. Verankern Sie die Quote als KPI im monatlichen Controlling, gleich neben Umsatzrendite und Working Capital.
Häufige Fragen
Welche Maverick-Quote ist akzeptabel?
Top-Procurement-Organisationen erreichen Werte unter 5 Prozent. Realistische Ziele für den Mittelstand liegen je nach Branche bei 8 bis 12 Prozent. Liegen Sie bei 20 Prozent und mehr, ist das ein deutliches Handlungssignal. Wichtig: Die Quote sollte differenziert nach Warengruppe und Standort gemessen werden, ein Pauschalwert verbirgt die echten Hotspots.
Wie messen wir Maverick-Buying objektiv?
Bewährt hat sich der Quotient aus »Einkaufsvolumen ohne Bestellung im System« geteilt durch »Gesamteinkaufsvolumen«. Datenquellen sind die Kreditorenbuchhaltung und das ERP-Bestellmodul. Verfeinern können Sie das durch zusätzliche Indikatoren: Bestellungen ohne Rahmenvertrag, Bestellungen ohne Genehmigung im Workflow, Bestellungen per Kreditkarte. Idealerweise berechnen Sie monatlich.
Lohnt sich eine eProcurement-Einführung schon bei 200.000 Euro Einkaufsvolumen?
Für dedizierte P2P-Plattformen meist noch nicht. Bei diesem Volumen ist ein gut konfiguriertes ERP-Modul mit Webshop-Anbindung an zwei bis drei Hauptlieferanten der wirtschaftlichere Weg. Ab etwa 1 Mio. Euro Lagertechnik-Volumen rechnen sich Punchout-Anbindungen und externe Procurement-Tools. Ab 5 Mio. Euro lohnen dedizierte Spend-Analyse-Tools.
Wie gehen wir mit Notfällen um, ohne Maverick zu fördern?
Definieren Sie einen klaren Notfall-Prozess: ein gepflegter Pool von zwei bis drei präqualifizierten Notfall-Lieferanten je Warengruppe, mit hinterlegten Rahmenkonditionen für Express-Lieferungen. Mitarbeiter können ohne Genehmigung bestellen, müssen aber innerhalb von 24 Stunden eine nachgelagerte Dokumentation einreichen. So bleiben Geschwindigkeit und Kontrolle erhalten.
Wie binden wir den Werkstattleiter ein, der lokale Lieferanten bevorzugt?
Erstens: Ernst nehmen, warum er den lokalen Händler bevorzugt, oft sind es legitime Argumente wie Service-Geschwindigkeit oder persönliche Ansprache. Zweitens: Den lokalen Händler in den Rahmenvertrag einbeziehen, sofern Konditionen darstellbar sind. Drittens: Den Werkstattleiter zum Mitgestalter des neuen Prozesses machen, nicht zum Empfänger einer Top-down-Anweisung. Veränderung gegen die Werkstatt funktioniert nicht.
Welche Rolle spielt ISO 20400?
ISO 20400 ist ein internationaler Leitfaden für nachhaltige Beschaffung, nicht zertifizierbar, aber zunehmend Referenz für Lieferkettentransparenz und ESG-Reporting. Für Mittelständler ist die Norm relevant, weil sie eine durchgängige Steuerung von Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung und Beschaffungspolitik verlangt. Mit hoher Maverick-Quote lässt sich die Norm nicht umsetzen, insofern ist die Reduktion von Maverick-Buying ein notwendiger Schritt auf dem Weg zu einer ISO-20400-konformen Beschaffung.
Fazit
Maverick-Buying ist kein moralisches Problem Ihrer Belegschaft, sondern ein strukturelles Problem Ihrer Prozesse. Die durchschnittliche Maverick-Quote im deutschen Mittelstand von rund 25 Prozent ist kein Naturgesetz, sie lässt sich mit einem methodischen Ansatz halbieren und in zwei bis drei Jahren unter 10 Prozent drücken. Der Hebel liegt nicht in mehr Kontrolle, sondern in besserer Sichtbarkeit, konsolidierten Lieferanten, transparenten Rahmenverträgen und einfach bedienbaren Self-Service-Tools. Wenn die einfachste Bestellroute die vertragskonforme ist, löst sich das Problem fast von selbst.
Beginnen Sie mit Sichtbarkeit, nicht mit Software. Sprechen Sie mit den Maverick-Käufern, nicht über sie. Setzen Sie Schwellen, die zum Risiko passen, nicht zum Misstrauen. Und messen Sie die Quote als KPI, der monatlich auf den Tisch der Geschäftsführung kommt. Dann wird aus Maverick-Buying in 12 Monaten ein geführter Beschaffungsprozess, und aus einem sechsstelligen Verlustfaktor ein Beitrag zur EBIT-Marge.